El PMI acaba de redefinir lo que significa ser un buen project manager. Y no, no es sobre entregar en tiempo y presupuesto.
En 2025, el Project Management Institute lanzó oficialmente M.O.R.E.: un nuevo marco de pensamiento para el futuro de la profesión. No es una certificación. No reemplaza al PMBOK. Es algo más fundamental: un llamado a cambiar la forma en que los PMs entienden su rol y miden el éxito.
Si trabajás en gestión de proyectos —o te estás preparando para el PMP®— este marco te va a cambiar la perspectiva.
¿Por qué el PMI lanzó M.O.R.E. ahora?
Porque el mundo de los proyectos cambió, y la profesión tiene que seguir el ritmo.
El PMI identifica tres presiones que convergen al mismo tiempo:
La volatilidad es la nueva normalidad. Crisis climática, tensiones geopolíticas, disrupciones tecnológicas, cambios regulatorios. Las organizaciones ya no pueden planificar en entornos estables. Los proyectos se ejecutan en medio del caos, no después de él.
Las habilidades tienen fecha de vencimiento. Un estudio de IBM citado por el PMI señala que el 40% de la fuerza laboral necesitará re-entrenarse en los próximos tres años por el impacto de la IA y la automatización. El PM que solo sabe ejecutar cronogramas tiene un horizonte corto.
La demanda de PMs crece, pero el estándar también sube. El PMI proyecta que se necesitarán hasta 30 millones de nuevos profesionales de proyectos calificados para 2035. La palabra clave es calificados: no alcanza con gestionar tareas, hay que generar valor demostrable.
Frente a ese escenario, ejecutar bien un plan ya no es suficiente. M.O.R.E. propone algo más exigente —y más interesante.
Los 4 principios de M.O.R.E.
El acrónimo en inglés es M.O.R.E.: Manage, Own, Relentlessly Reassess, Expand. Acá los traduzco y los bajo a tierra con ejemplos reales.
M — Manage Perceptions (Gestioná las percepciones)
“Para que un proyecto sea considerado exitoso, los stakeholders clave deben percibir que los resultados generan suficiente valor en relación con los recursos invertidos.”
Este principio incomoda a muchos PMs técnicos: la percepción importa tanto como la realidad.
Podés entregar un producto funcionando, en plazo, dentro del presupuesto —y que el proyecto igualmente sea percibido como un fracaso. Pasa todo el tiempo.
Ejemplo real: Un equipo de IT implementa un nuevo sistema de gestión documental. La migración fue impecable técnicamente. Pero el área usuaria nunca entendió para qué cambiaba su flujo de trabajo, recibió el cambio sin preparación y lo rechazó activamente. El proyecto “exitoso” terminó sin adopción. ¿Fue un éxito?
La lección de M.O.R.E. es que la comunicación no es una tarea administrativa: es parte del entregable. Gestionar percepciones implica entender qué valoran los stakeholders, comunicar en su lenguaje y construir confianza antes de necesitarla.
Lo que hacen los PMs que aplican este principio:
- Involucran a los stakeholders clave desde la definición del alcance, no solo en el kick-off
- Traducen los avances técnicos a impacto de negocio en cada reporte
- Detectan resistencias antes de que se vuelvan bloqueos
O — Own Project Success (Apropiáte del éxito)
“Tomá responsabilidad por la amplitud completa del proyecto y rendí cuentas por la entrega de valor tangible y percibido.”
Este es el principio que más separa a un PM senior de uno intermedio.
La mentalidad de “yo hago lo que me piden” ya no alcanza. M.O.R.E. propone que el PM se apropie del resultado del proyecto, no solo del proceso de gestión.
La diferencia concreta:
| Mentalidad de gestión | Mentalidad de ownership |
|---|---|
| ”Entregué en tiempo y forma." | "¿El resultado generó el valor esperado?" |
| "El scope change lo aprobó el cliente." | "¿Ese cambio nos acerca o aleja del objetivo?" |
| "El equipo no cooperó." | "¿Hice todo lo posible para que cooperara?" |
| "El riesgo no estaba en el plan." | "¿Debería haberlo anticipado?” |
Esto no significa que el PM cargue con las decisiones de negocio que corresponden a otros. Significa que no se esconde detrás de los procesos cuando el proyecto no genera lo que debería generar.
Ejemplo real: Una consultora implementa un proceso de mejora operativa en una empresa de logística. El PM entrega el proceso documentado y el manual de capacitación. Pero en la revisión a 90 días, los KPIs operativos no mejoraron. Un PM con mentalidad de ownership hubiera definido desde el inicio cómo medir el impacto real —y hubiera hecho el seguimiento post-implementación.
R — Relentlessly Reassess (Reasumí sin parar)
“Reconocé la realidad del cambio inevitable y continuo. Reasumí constantemente la percepción de valor y ajustá los planes.”
Este es el principio más alineado con el mundo ágil, pero M.O.R.E. lo propone para cualquier metodología.
La pregunta no es “¿cambiamos el plan?”. La pregunta correcta es: “¿el plan actual sigue siendo el mejor camino para entregar valor?”
En entornos volátiles, el plan original rara vez sobrevive intacto. El problema no es que cambie —es que muchos equipos siguen ejecutando un plan desactualizado por inercia, miedo al cambio de alcance o falta de tiempo para revisarlo.
Señales de que un proyecto necesita reassess urgente:
- El contexto de negocio cambió pero el scope no se actualizó
- Los stakeholders ya no mencionan el proyecto como prioridad
- El equipo ejecuta tareas sin saber para qué sirven
- Los riesgos que se materializaron no están en el registro
- El cronograma se cumple pero el valor esperado se alejó
Ejemplo real: Un proyecto de transformación digital en una empresa financiera arrancó antes de que cambiaran las regulaciones del sector. A mitad del proyecto, el marco normativo obligó a rediseñar parte del producto. Un equipo que aplicaba Reassess de forma proactiva lo detectó en una revisión mensual y ajustó el roadmap con 6 semanas de margen. Otro equipo en la misma empresa lo ignoró “porque el plan ya estaba aprobado” y llegó al cierre con un entregable no alineado con la nueva normativa.
E — Expand Perspective (Ampliá la perspectiva)
“Considerá el cuadro completo: cómo el proyecto encaja dentro del negocio más amplio, los objetivos de la organización y, en última instancia, nuestro mundo.”
Este principio le pide al PM que salga del silo del proyecto y piense como líder de negocio.
Un proyecto no existe en el vacío. Existe dentro de un portafolio, dentro de una estrategia organizacional, dentro de un contexto sectorial, dentro de un mundo con presiones ambientales, sociales y económicas.
Los PMs que solo piensan dentro del proyecto son los primeros en ser reemplazados —por herramientas de IA que ya pueden automatizar la gestión de cronogramas y dependencias.
Los que amplían la perspectiva son los que agregan valor irreemplazable.
Preguntas que hacen los PMs con perspectiva expandida:
- ¿Este proyecto sigue alineado con la estrategia de la organización?
- ¿Qué impacto tiene en otros proyectos del portafolio?
- ¿Genera externalidades que no estamos midiendo?
- ¿Contribuye a los objetivos de sostenibilidad de la empresa?
- ¿El valor que entregamos beneficia solo al cliente directo o tiene impacto más amplio?
Ejemplo real: Un PM que gestiona la implementación de un nuevo sistema de compras en una empresa manufacturera detecta que el proyecto, si se diseña con una capa de trazabilidad adicional, podría además cumplir con los requisitos de auditoría ESG que la empresa necesita el año siguiente. Lo lleva a la mesa. El proyecto se expande ligeramente en alcance pero entrega el doble de valor al negocio. Eso es perspectiva expandida.
¿Cómo aplico M.O.R.E. en mi proyecto hoy?
No hace falta esperar a un workshop del PMI. Acá hay cinco acciones concretas para empezar esta semana:
1. Redefiní el éxito con tus stakeholders. No el éxito técnico del proyecto: el valor que esperan recibir. Documentalo. Revisalo en cada revisión de estado.
2. Agregá una pregunta de percepción a tus status meetings. Algo tan simple como: “¿En qué medida este avance está generando el valor que esperaban?” abre conversaciones que los dashboards no muestran.
3. Calendarizá una revisión estratégica mensual. No para revisar el cronograma, sino para preguntarte: ¿este plan sigue siendo el mejor camino?
4. Conectá tu proyecto con los objetivos del negocio en cada comunicación. Cada reporte debería poder responder: ¿por qué esto importa para la organización?
5. Identificá qué stakeholders tienen el poder de percibir el proyecto como éxito o fracaso. Y asegurate de que tienen información relevante regularmente, no solo cuando algo sale mal.
M.O.R.E. y el PMP® 2026
Si estás preparándote para el examen PMP®, M.O.R.E. es relevante por varias razones.
El Exam Content Outline (ECO) 2026 tiene un peso significativo en el dominio de Negocio —justamente el que evalúa si el PM entiende el valor de negocio, gestiona stakeholders con efectividad y mantiene alineación estratégica.
Los principios de M.O.R.E. son una forma de internalizar la mentalidad que el ECO espera que demuestres en las preguntas situacionales. No es un tema de examen en sí mismo, pero es el marco mental correcto para responder bien las preguntas de “¿qué harías en esta situación?”.
Reflexión final
M.O.R.E. no es un estándar técnico más. Es una redefinición del rol del PM.
En un mundo donde la IA puede gestionar cronogramas, los modelos de lenguaje pueden redactar reportes y las herramientas de automatización pueden seguir dependencias, ¿qué valor irreemplazable aporta un project manager?
La respuesta del PMI es clara: aporta criterio, perspectiva, responsabilidad sobre el valor y la capacidad de navegar la complejidad humana de los proyectos.
Eso es M.O.R.E. Y es exactamente lo que la profesión necesita hoy.
¿Querés profundizar en cómo aplicar estos principios en tu equipo o prepararte para el PMP® 2026? Escribime y coordinamos.
M.O.R.E. no es contenido del examen, pero el cambio de fondo que refleja sí aparece ahí: el detalle está en qué cambia con el PMBOK® 8 y el nuevo examen PMP 2026. Y si la pregunta es cómo se traduce todo esto en tu perfil profesional, PM e IA: cómo se redefine el perfil.