Un director de proyectos gestiona la migración de una plataforma de gestión de clientes para una empresa de servicios financieros. El proyecto está en semana diez de veinte. En la reunión de avance, el sponsor le pregunta al director si el proyecto tiene algún riesgo significativo que deba conocer. El director sabe que hay dos riesgos identificados con probabilidad alta e impacto alto, pero los propietarios de riesgo están trabajando en los planes de respuesta y todavía no están finalizados. ¿Qué debe hacer el director de proyectos?
A. Informar al sponsor que no hay riesgos significativos hasta que los planes de respuesta estén finalizados, para no generar preocupación prematura.
B. Comunicar al sponsor la existencia de los dos riesgos, su probabilidad e impacto estimado, el estado actual de los planes de respuesta y cuándo se espera tenerlos finalizados.
C. Posponer la conversación sobre riesgos hasta la próxima reunión de avance, cuando los planes de respuesta estén listos.
D. Derivar al sponsor directamente con los propietarios de riesgo para que obtenga la información de primera mano.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
La transparencia es un principio no negociable del director de proyectos. Ocultar riesgos significativos al sponsor —aunque sea temporalmente, por no tener los planes finalizados— viola el principio de accountability. El sponsor necesita saber que existen riesgos de alta exposición para poder tomar decisiones informadas: ¿asignar más recursos a los planes de respuesta? ¿escalar a nivel directivo? ¿ajustar el plazo? El director debe comunicar lo que sabe con la precisión que tiene: los riesgos existen, tienen probabilidad e impacto alto, los planes están en proceso y estarán listos en X fecha. Eso es transparencia responsable.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Ocultar riesgos significativos al sponsor viola el principio de accountability. Un riesgo no informado puede materializarse sin que el sponsor haya tenido la oportunidad de actuar. |
| B | Correcta. Comunicar lo que se sabe con el nivel de precisión disponible. El sponsor necesita visibilidad sobre la exposición al riesgo, incluso cuando los planes de respuesta no están finalizados. |
| C | Incorrecta. Posponer la comunicación de un riesgo de alta exposición puede costar semanas de ventana de acción. La transparencia no espera la perfección del análisis. |
| D | Incorrecta. Derivar al sponsor con los propietarios de riesgo sin contexto previo es una transferencia de responsabilidad inapropiada. El director debe ser el integrador de la información, no el intermediario que desaparece. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Reportar el estado del proyecto con transparencia a los interesados clave
- Dominio PMBOK 8: Governance Performance Domain · Risk Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Comunicar riesgos con transparencia aunque los planes de respuesta no estén finalizados
- Error conceptual detectado: Posponer la comunicación de riesgos hasta tener información completa
Una directora de proyectos inicia un proyecto de implementación de un sistema de turnos digitales en una red de clínicas privadas. Al revisar los interesados, identifica que el médico jefe de cada clínica tiene alto poder sobre la adopción del sistema, pero bajo interés en participar del proyecto porque confía en que el área de sistemas lo resolverá. ¿Cuál es la estrategia de comunicación más adecuada para este grupo de interesados?
A. Invitarlos a todas las reuniones de avance del proyecto para que se mantengan informados de los detalles técnicos.
B. Enviar actualizaciones ejecutivas en momentos clave del proyecto —hitos, decisiones que los afectan, lanzamiento— sin sobrecargarlos con detalles operativos.
C. No comunicarse con ellos hasta que el sistema esté listo para ser presentado, ya que su bajo interés indica que no quieren ser molestados.
D. Asignar a un miembro del equipo como enlace exclusivo para cada médico jefe para garantizar comunicación diaria.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
Los médicos jefe tienen alto poder y bajo interés: corresponde la estrategia de mantener satisfecho. Eso significa comunicaciones ejecutivas en momentos clave —cuando hay decisiones que requieren su posición, hitos relevantes, o el lanzamiento del sistema— sin sobrecargarlos con reuniones operativas o detalles técnicos que no les agregan valor. La clave es que cuando los necesiten, ya tienen contexto suficiente para apoyar. Invitarlos a todas las reuniones (A) los sobrecarga y puede generar rechazo. No comunicarse (C) es el error más peligroso: un interesado de alto poder sin información puede convertirse en un bloqueador en el momento del lanzamiento. Enlace diario (D) es excesivo e inadecuado para este perfil.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Invitar a reuniones operativas a interesados de alto poder y bajo interés genera sobrecarga y puede convertir su indiferencia en resistencia activa. |
| B | Correcta. Actualizaciones ejecutivas en hitos clave: suficiente para mantener el contexto y el apoyo sin sobrecargar. Es la estrategia correcta para 'mantener satisfecho'. |
| C | Incorrecta. Un interesado de alto poder sin información es un riesgo activo: puede bloquear el lanzamiento sin haber tenido la oportunidad de conocer el sistema y ajustar sus expectativas. |
| D | Incorrecta. Comunicación diaria con un enlace exclusivo para interesados de bajo interés es desproporcionado y puede percibirse como intrusivo, generando el efecto contrario al buscado. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Diseñar la estrategia de comunicación adecuada según el perfil del interesado
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Adopt a Holistic View
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Básica
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Aplicar la estrategia 'mantener satisfecho' para interesados de alto poder y bajo interés
- Error conceptual detectado: Ignorar a interesados de bajo interés o sobrecargarlos con comunicación operativa
Un director de proyectos gestiona el desarrollo de un portal de autogestión para empleados de una empresa de logística. El proyecto usa enfoque ágil con sprints de dos semanas. El sponsor solicita un informe de avance mensual. El área de RRHH, que define los requisitos funcionales, pide actualizaciones después de cada sprint. El área de sistemas quiere acceso en tiempo real al tablero Kanban del equipo. ¿Qué debe hacer el director de proyectos?
A. Unificar la comunicación en un único informe mensual enviado a todos los interesados para simplificar el esfuerzo de comunicación del equipo.
B. Diseñar un plan de comunicaciones diferenciado: informe ejecutivo mensual para el sponsor, resumen de sprint para RRHH al cierre de cada iteración, y acceso al tablero Kanban para el área de sistemas.
C. Rechazar la solicitud del área de sistemas de acceder al tablero Kanban porque el equipo de desarrollo necesita un espacio de trabajo sin interferencia externa.
D. Pedir al sponsor que defina un único formato de comunicación para todos los interesados y seguir ese criterio.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
Cada interesado tiene necesidades de comunicación distintas y legítimas. El plan de comunicaciones efectivo no elige un único formato para todos: diseña el canal y la frecuencia adecuados para cada perfil. El sponsor necesita visión ejecutiva mensual. RRHH necesita saber qué se entregó en cada sprint para preparar la adopción. Sistemas necesita visibilidad operativa en tiempo real para coordinar integraciones. Diseñar un plan diferenciado no es más trabajo que hacer tres reportes distintos: es reconocer que la comunicación tiene el objetivo de generar involucramiento, no de cumplir una formalidad. La uniformidad (A) sirve al PM, no a los interesados. Rechazar el acceso al tablero (C) cierra un canal de transparencia valioso. Delegar la decisión al sponsor (D) es eludir la responsabilidad del PM.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Un informe mensual único no satisface las necesidades de RRHH (que necesita visibilidad por sprint) ni de sistemas (que necesita visibilidad en tiempo real). Sirve al equipo, no a los interesados. |
| B | Correcta. Plan diferenciado: cada interesado recibe la información que necesita, en el formato y la frecuencia adecuados a su rol y nivel de involucramiento requerido. |
| C | Incorrecta. El acceso al tablero Kanban es una forma de transparencia radical propia del enfoque ágil. Cerrarlo sin razón técnica o de seguridad es contrario al principio de transparencia. |
| D | Incorrecta. La definición del plan de comunicaciones es responsabilidad del director de proyectos. Delegarla al sponsor es una transferencia de responsabilidad inapropiada. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Planificar comunicaciones diferenciadas según las necesidades de cada interesado
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Build an Empowered Culture
- Enfoque: Ágil / Adaptativo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Diseñar un plan de comunicaciones diferenciado para múltiples interesados con necesidades distintas
- Error conceptual detectado: Uniformar la comunicación para simplificar el esfuerzo del equipo a costa de la efectividad
Una directora de proyectos gestiona la transformación del proceso de facturación de una empresa de telecomunicaciones. El proyecto es predictivo y está en fase de ejecución (semana quince de veintiocho). El sponsor le pide que diseñe un informe de estado semanal que sea realmente útil para tomar decisiones, no un reporte de cumplimiento de actividades.
¿Cuáles DOS elementos son los más importantes para que un informe de estado sea útil para la toma de decisiones?
Seleccione dos respuestas.
A. Un listado completo de todas las actividades completadas en la semana, con fecha de inicio y fin de cada una.
B. El estado de los indicadores clave del proyecto (variación de costo, variación de cronograma, estado de riesgos activos) con su tendencia respecto a la semana anterior.
C. Los problemas abiertos (issues) que requieren decisión o acción del sponsor, con las opciones disponibles y la recomendación del director de proyectos.
D. El nombre de cada miembro del equipo y las horas trabajadas en la semana.
E. Un resumen narrativo de lo que el equipo hizo durante la semana, incluyendo las reuniones realizadas.
Respuesta correcta: B y C.
Justificación:
Un informe orientado a la toma de decisiones tiene dos componentes esenciales: los indicadores clave con su tendencia (B) —que muestran cómo está el proyecto y hacia dónde va— y los issues que requieren decisión del sponsor con opciones y recomendación (C) —que hacen explícito qué necesita el sponsor resolver. Sin tendencia, los indicadores son un snapshot sin contexto. Sin issues con opciones, el sponsor no sabe qué se le está pidiendo. El listado de actividades (A), las horas del equipo (D) y el resumen narrativo (E) son información operativa útil para el equipo pero que no habilita decisiones ejecutivas.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Un listado de actividades completadas es información operativa. No le dice al sponsor si el proyecto está en buen camino ni qué necesita decidir. |
| B | Correcta. Los indicadores con tendencia muestran el estado del proyecto y su dirección. Son la base de cualquier decisión ejecutiva informada. |
| C | Correcta. Los issues con opciones y recomendación hacen explícito qué necesita decidir el sponsor y le dan la información necesaria para hacerlo. Es la función más directa del informe en la toma de decisiones. |
| D | Incorrecta. Las horas trabajadas por miembro del equipo son información de gestión operativa interna, no relevante para la toma de decisiones ejecutiva del sponsor. |
| E | Incorrecta. Un resumen narrativo de reuniones y actividades describe el pasado sin orientar la acción. No es el contenido que habilita decisiones. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Reportar el avance del proyecto de forma útil para la toma de decisiones
- Dominio PMBOK 8: Governance Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: MR — Respuesta múltiple
- Competencia evaluada: Identificar los componentes de un informe de estado orientado a la toma de decisiones
- Error conceptual detectado: Confundir reporte de cumplimiento de actividades con reporte para decisión ejecutiva
Un director de proyectos gestiona un proyecto de desarrollo de infraestructura escolar en tres municipios de una provincia. El proyecto es predictivo con dieciocho meses de duración. En la semana doce, el director descubre que el cronograma tiene una variación de –12% y que uno de los contratistas ha subcontratado parte del trabajo sin notificarlo, lo que viola el contrato. El informe de avance mensual al ministerio provincial es en tres días. ¿Cómo debe manejar esta información en el informe?
A. Omitir la variación de cronograma y el problema con el contratista del informe hasta tener un plan de acción definido, para presentar una visión más ordenada al ministerio.
B. Incluir la variación de cronograma y el problema contractual en el informe, junto con el análisis del impacto, las acciones que ya se están tomando y las que requieren decisión del ministerio.
C. Informar solo la variación de cronograma y omitir el problema con el contratista, ya que es un asunto contractual interno que el director puede resolver sin escalar.
D. Retrasar el informe una semana para tener tiempo de resolver ambos problemas antes de reportarlos.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
La transparencia ante el ministerio provincial —interesado de alto poder y alto interés— no es opcional. Omitir problemas activos (A) o retrasar el informe (D) son formas de ocultamiento que violan el principio de accountability y pueden generar consecuencias legales y reputacionales más graves cuando los problemas salgan a la luz. El criterio correcto es incluir ambos problemas en el informe con el nivel de análisis disponible: qué pasó, cuál es el impacto estimado, qué se está haciendo y qué necesita el ministerio decidir o aprobar. Omitir solo el contratista (C) es una forma parcial de ocultamiento que igualmente viola la transparencia.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Omitir problemas activos de un interesado de alto poder viola el principio de accountability y puede tener consecuencias legales si el ministerio descubre después que la información fue retenida. |
| B | Correcta. Reporte completo con análisis de impacto, acciones en curso y decisiones requeridas. Es el estándar de transparencia responsable ante un interesado de alto poder. |
| C | Incorrecta. El incumplimiento contractual de un proveedor en un proyecto público puede tener implicancias legales y regulatorias que el ministerio necesita conocer. No es un asunto puramente interno. |
| D | Incorrecta. Retrasar un informe programado para tener tiempo de resolver problemas es una forma de ocultamiento. Además, resolver ambos problemas en tres días puede no ser posible. |
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- Dominio ECO: People / Personas · Business Environment / Entorno de negocio
- Tarea ECO: Reportar el estado del proyecto con transparencia incluyendo problemas activos
- Dominio PMBOK 8: Governance Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Integrate Sustainability Within All Project Areas
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Gestionar la transparencia en el reporte ante problemas contractuales y de cronograma simultáneos
- Error conceptual detectado: Omitir o retrasar el reporte de problemas activos para presentar una imagen más ordenada
Una directora de proyectos revisa el plan de comunicaciones de su proyecto de implementación de un sistema de gestión académica en una universidad privada. La siguiente tabla muestra el estado actual:
| Interesado | Poder/Interés | Estrategia vigente | Canal actual | Frecuencia | Brecha detectada |
|---|---|---|---|---|---|
| Rector | Alto / Alto | Gestionar de cerca | Correo electrónico | Quincenal | No abre los correos; no tiene contexto en las reuniones de directorio |
| Decanos (8) | Alto / Bajo | Mantener satisfecho | Reunión grupal mensual | Mensual | Asisten pero no participan; no ven la relevancia para sus facultades |
| Docentes (200+) | Bajo / Alto | Mantener informado | Newsletter | Mensual | Alta tasa de consultas al equipo de soporte; no encuentran la información que necesitan |
| Área de sistemas | Bajo / Alto | Mantener informado | Acceso al repositorio de documentación | Permanente | El repositorio tiene documentación desactualizada |
¿Cuál interesado requiere el ajuste más urgente y cuál sería la acción correcta?
A. Los docentes — actualizar el newsletter con información más detallada sobre el sistema.
B. El rector — reemplazar el correo electrónico por reuniones ejecutivas breves (30 minutos) mensuales con un resumen visual del estado del proyecto.
C. Los decanos — cambiar la reunión grupal mensual por reuniones individuales con cada decano para personalizar el mensaje.
D. El área de sistemas — asignar a un miembro del equipo como responsable de mantener actualizado el repositorio.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
El rector tiene alto poder y alto interés — la estrategia correcta es gestionar de cerca — pero la brecha detectada es crítica: no abre los correos y no tiene contexto en las reuniones de directorio. Un interesado de alto poder sin información es una exposición máxima: puede tomar decisiones adversas al proyecto o retirar su apoyo sin tener contexto. El canal (correo) claramente no funciona para este perfil. La acción más urgente es reemplazarlo por reuniones ejecutivas breves con formato visual que se adapten a su estilo de consumo de información. Las demás brechas son importantes pero de menor riesgo: los decanos son de bajo interés, los docentes de bajo poder, y el repositorio puede actualizarse en paralelo.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. El newsletter desactualizado es un problema, pero los docentes tienen bajo poder. La brecha del rector —alto poder sin información— es sistémicamente más peligrosa. |
| B | Correcta. El rector de alto poder que no recibe información efectiva es la brecha más crítica del registro. Cambiar el canal a reuniones ejecutivas breves con formato visual es la acción correcta. |
| C | Incorrecta. Los decanos tienen alto poder pero bajo interés. Reuniones individuales con ocho decanos son costosas en tiempo y pueden ser excesivas para un perfil de 'mantener satisfecho'. |
| D | Relevante pero no la más urgente. El repositorio desactualizado afecta al área de sistemas (bajo poder) y puede resolverse en paralelo sin comprometer el proyecto. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Detectar y corregir brechas en el plan de comunicaciones
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: TAB — Tabla/gráfico
- Competencia evaluada: Identificar la brecha de comunicación más crítica en un plan de comunicaciones y definir la acción correcta
- Error conceptual detectado: Priorizar la cantidad de afectados (docentes) sobre el poder del interesado (rector)
Un director de proyectos gestiona el lanzamiento de una nueva línea de crédito digital para un banco regional. El proyecto es híbrido: la arquitectura tecnológica es predictiva y el diseño de la experiencia de usuario es iterativo. En la semana dieciocho de veinticuatro, el área de compliance detecta que una funcionalidad desarrollada en las últimas cuatro iteraciones no cumple con la normativa vigente de protección al consumidor. El director debe comunicar esta situación al directorio del banco en la reunión de revisión trimestral que es en cuatro días. ¿Cuál es la preparación más adecuada para esa reunión?
A. Presentar el problema como un riesgo emergente identificado recientemente, sin mencionar que lleva cuatro iteraciones de desarrollo, para minimizar el impacto en la percepción del directorio.
B. Preparar una presentación con el problema claramente descrito, el análisis de impacto (tiempo, costo, riesgo regulatorio), las opciones de corrección disponibles con sus implicancias y la recomendación del director de proyectos.
C. Posponer la comunicación al directorio y resolverlo primero con el equipo técnico y compliance, para presentar la solución en la próxima revisión trimestral.
D. Delegar la comunicación al área de compliance, ya que es un problema regulatorio que está fuera del alcance técnico del director de proyectos.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
El directorio es un interesado de máximo poder. Un problema de compliance regulatorio que afecta cuatro iteraciones de desarrollo —seis semanas de trabajo— tiene impacto en costo, cronograma y riesgo legal que el directorio necesita conocer con precisión. La preparación correcta incluye: descripción clara del problema, análisis de impacto, opciones de corrección con implicancias y recomendación del director. Esto le da al directorio la información necesaria para tomar una decisión informada. Minimizar la historia del problema (A) es deshonesto y puede agravar las consecuencias cuando salga a la luz. Posponer (C) puede comprometer la fecha de lanzamiento regulatoria. Delegar (D) es eludir la responsabilidad del director.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Presentar el problema como 'reciente' cuando lleva cuatro iteraciones es engañoso. Si el directorio descubre la distorsión, el daño a la credibilidad del director será mayor que el problema en sí. |
| B | Correcta. Presentación completa con problema, impacto, opciones y recomendación. Es el estándar de transparencia y accountability ante el máximo nivel de gobierno del proyecto. |
| C | Incorrecta. Posponer una comunicación de compliance regulatorio al directorio puede implicar que el banco continúa con una funcionalidad no conforme durante semanas adicionales, aumentando la exposición legal. |
| D | Incorrecta. El director de proyectos es el responsable de la comunicación integrada del proyecto. Delegar al área de compliance la comunicación al directorio es una renuncia a la responsabilidad de integración. |
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- Dominio ECO: People / Personas · Business Environment / Entorno de negocio
- Tarea ECO: Comunicar problemas de compliance con transparencia al máximo nivel de gobierno
- Dominio PMBOK 8: Governance Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Adopt a Holistic View
- Enfoque: Híbrido
- Dificultad: Avanzada
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Preparar y comunicar un problema de compliance al directorio con transparencia y orientación a decisión
- Error conceptual detectado: Minimizar la historia del problema o posponer la comunicación para ganar tiempo
Una directora de proyectos gestiona el desarrollo de un sistema de reservas en línea para una cadena hotelera de mediana escala. El equipo de desarrollo trabaja con Scrum. Al final del sprint 3, el product owner señala que los criterios de aceptación de tres historias de usuario no fueron validados con los usuarios finales antes de que el equipo las desarrollara: el product owner los definió solo, basándose en su interpretación de los requisitos. Las historias fueron marcadas como completadas pero el usuario final las rechazó en la demo. ¿Cuál es la causa raíz del problema y cuál es la acción más adecuada?
A. El equipo de desarrollo no hizo las pruebas correctamente. La acción más adecuada es reforzar el proceso de testing antes de marcar historias como completadas.
B. La ausencia de un ciclo de retroalimentación con usuarios finales durante la definición de los criterios de aceptación. La acción más adecuada es incorporar al menos una sesión de validación de criterios con usuarios finales antes de iniciar cada sprint.
C. El product owner no tiene suficiente autoridad para definir criterios de aceptación. La acción más adecuada es que el director de proyectos apruebe los criterios antes de que el equipo comience a desarrollar.
D. El sprint es demasiado corto para que los usuarios finales puedan involucrarse. La acción más adecuada es alargar los sprints a cuatro semanas para dar más tiempo de validación.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
La causa raíz no es el testing ni la autoridad del product owner: es la ausencia de retroalimentación de los usuarios finales en la etapa de definición de criterios de aceptación. El product owner interpretó los requisitos sin validar esa interpretación con quienes deben usar el sistema. El ciclo de retroalimentación es el mecanismo central del enfoque ágil para reducir el riesgo de construir lo que nadie quiere. La acción correcta es incorporar ese ciclo antes de cada sprint: una sesión breve de validación de criterios con usuarios finales. Reforzar el testing (A) no resuelve el problema de raíz. Que el director apruebe criterios (C) agrega una capa burocrática que no soluciona la brecha de feedback. Alargar los sprints (D) no incorpora el feedback: solo da más tiempo para desarrollar algo que puede seguir siendo incorrecto.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. El problema no está en el testing: un equipo que prueba bien criterios mal definidos entrega correctamente algo que el usuario no necesita. La causa raíz es la ausencia del usuario final en la definición de los criterios, no la rigurosidad del proceso de prueba. |
| B | Correcta. La causa raíz es la ausencia de retroalimentación de usuarios finales en la definición de criterios. La sesión de validación antes de cada sprint cierra ese ciclo. |
| C | Incorrecta. El product owner tiene la autoridad legítima para definir criterios de aceptación. El problema no es de autoridad: es de fuente de información para ejercer esa autoridad. |
| D | Incorrecta. Alargar el sprint no incorpora la retroalimentación del usuario final: solo da más tiempo para desarrollar con los mismos criterios potencialmente incorrectos. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Establecer y mantener ciclos de retroalimentación efectivos con los usuarios finales
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain · Scope Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Focus on Value · Build an Empowered Culture
- Enfoque: Ágil / Adaptativo
- Dificultad: Básica
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Identificar la causa raíz de una brecha de retroalimentación y diseñar la corrección
- Error conceptual detectado: Confundir la causa raíz (ausencia de feedback) con síntomas (testing insuficiente o sprints cortos)
Un director de proyectos gestiona un proyecto de modernización del sistema de liquidación de haberes para una provincia. En la semana veinte de treinta, el contador general de la provincia —interesado con alto poder y alto interés— solicita una reunión urgente. Le comunica que los últimos dos informes de avance no le dieron información suficiente para responder las preguntas del ministro de hacienda sobre el estado del proyecto, y que se siente mal preparado para defender el proyecto ante las autoridades.
Ordene las siguientes acciones de la MÁS adecuada (1) a la MENOS adecuada (4):
[ ] A. Revisar con el contador general qué información necesita para responder las preguntas del ministro y ajustar el formato del informe para la próxima entrega.
[ ] B. Pedir al equipo que prepare un informe extraordinario con todo el detalle del proyecto para que el contador tenga información exhaustiva.
[ ] C. Preparar un resumen ejecutivo de una página con el estado actual del proyecto, los riesgos activos y las decisiones pendientes, y entregárselo al contador en 24 horas.
[ ] D. Escalar la situación al sponsor del proyecto para que se comunique directamente con el ministro de hacienda.
Respuesta correcta: Orden correcto: 1-C, 2-A, 3-D, 4-B.
Justificación:
La situación es urgente: el contador tiene una brecha de información activa que afecta su capacidad de defender el proyecto ante el ministro. La primera acción (C) es resolver la urgencia inmediata: un resumen ejecutivo de una página con estado, riesgos y decisiones pendientes en 24 horas. Es lo más útil para un interesado que debe responder preguntas ejecutivas. La segunda acción (A) es estructural: ajustar el formato del informe para que la próxima entrega sea adecuada para ese perfil. Si el problema persiste y requiere coordinación de alto nivel, escalar al sponsor (D) puede ser útil. El informe exhaustivo (B) es la peor opción: más información sin filtrar no resuelve el problema de un interesado que necesita síntesis ejecutiva, no detalle operativo.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | 2 — Segunda acción: ajuste estructural del formato del informe para que las próximas entregas sean adecuadas para el perfil del contador. Es la solución de fondo, pero no resuelve la urgencia inmediata. |
| B | 4 — Última opción: un informe exhaustivo con todo el detalle agrava el problema. El contador necesita síntesis ejecutiva para responder al ministro, no más volumen de información sin filtrar. |
| C | 1 — Primera acción: resumen ejecutivo de una página en 24 horas. Resuelve la urgencia inmediata y le da al contador la información que necesita para defender el proyecto ante el ministro. |
| D | 3 — Tercera opción: escalar al sponsor puede ser apropiado si el problema persiste o si el ministro requiere comunicación de un nivel de autoridad superior. No es la primera acción. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Responder a una brecha de información de un interesado clave con urgencia
- Dominio PMBOK 8: Governance Performance Domain · Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: DND — Arrastre y soltar (secuenciación)
- Competencia evaluada: Secuenciar acciones ante una brecha urgente de información de un interesado de alto poder
- Error conceptual detectado: Priorizar el volumen de información sobre la síntesis ejecutiva para interesados de alto nivel
Una directora de proyectos gestiona la implementación de un sistema integrado de gestión municipal para un gobierno local. El proyecto tiene veinticuatro meses de duración y está en el mes dieciséis. El equipo técnico trabaja bajo un esquema de confianza: el director de sistemas del municipio —miembro del equipo— gestiona la coordinación con los proveedores de forma autónoma, sin reportar al director de proyectos salvo que haya problemas. En el mes dieciséis, la directora descubre en una reunión con el proveedor principal que hay un retraso de seis semanas en la entrega de un módulo crítico que el director de sistemas conocía desde hace un mes pero no reportó porque "confiaba en que iba a resolverse solo". Este retraso compromete el hito de lanzamiento del mes veintiuno. ¿Cuál es la acción más adecuada de la directora de proyectos?
A. Sancionar formalmente al director de sistemas por no haber reportado el retraso, como mensaje claro al equipo de que la retención de información no es aceptable.
B. Asumir personalmente la coordinación con todos los proveedores para evitar que vuelva a ocurrir una situación similar.
C. Conversar con el director de sistemas para entender la causa raíz de la omisión, acordar un protocolo claro de reporte de desviaciones y ajustar el cronograma con el análisis de impacto del retraso.
D. Informar al sponsor del retraso y del comportamiento del director de sistemas, y pedir que tome medidas disciplinarias.
Respuesta correcta: C.
Justificación:
La situación tiene dos componentes: el retraso en sí y la causa raíz de por qué no fue reportado. La acción correcta es conversar con el director de sistemas para entender qué lo llevó a no reportar —¿confianza excesiva en el proveedor? ¿falta de claridad sobre el umbral de reporte? ¿cultura de no escalar problemas?— y acordar un protocolo claro de reporte de desviaciones. Al mismo tiempo, el retraso debe analizarse e incorporarse al cronograma para evaluar el impacto en el hito de lanzamiento. Sancionar sin conversar (A) puede resolver el síntoma pero no construye la cultura de transparencia. Centralizar toda la coordinación (B) elimina la autonomía que hace funcionar al equipo. Escalar al sponsor para disciplina (D) es desproporcionado sin haber gestionado la situación internamente primero.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. La sanción formal sin conversación previa puede resolver el síntoma (el silencio) pero no aborda la causa raíz (falta de claridad sobre el umbral de reporte) ni construye una cultura de transparencia sostenible. |
| B | Incorrecta. Centralizar toda la coordinación con proveedores en el director de proyectos crea un cuello de botella, elimina la autonomía del equipo y no resuelve el problema cultural de reporte. |
| C | Correcta. Conversación para entender la causa raíz + protocolo de reporte + análisis de impacto del retraso. Combina gestión de personas con gestión del proyecto de forma integrada. |
| D | Incorrecta. Escalar al sponsor para disciplina sin haber gestionado la situación internamente es prematuro. El director de proyectos tiene responsabilidad de gestionar la dinámica del equipo antes de escalar. |
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- Dominio ECO: People / Personas · Process / Proceso
- Tarea ECO: Gestionar la transparencia interna del equipo y el reporte de desviaciones
- Dominio PMBOK 8: Governance Performance Domain · Resource Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Adopt a Holistic View
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Avanzada
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Gestionar una omisión de reporte interno con enfoque en causa raíz y protocolo de transparencia
- Error conceptual detectado: Sancionar o escalar sin conversación previa que aborde la causa raíz de la omisión