Una directora de proyectos gestiona la implementación de un sistema de gestión de turnos en una red de hospitales públicos de una provincia. El proyecto tiene dieciséis semanas de duración y está en la semana ocho. En la revisión semanal, el director médico regional —interesado con alta influencia y alto interés— comunica que no ha recibido información sobre el avance del proyecto desde el inicio y que está evaluando retirar su apoyo al proyecto. La directora revisa el plan de comunicaciones y confirma que el director médico estaba clasificado como receptor de informes quincenales por correo electrónico. Nadie verificó si los leía. ¿Qué debe hacer primero la directora de proyectos?
A. Enviar de inmediato un informe completo de avance al director médico para compensar las semanas sin comunicación.
B. Reunirse personalmente con el director médico para entender qué información necesita, con qué frecuencia y en qué formato, y ajustar el plan de comunicaciones en consecuencia.
C. Escalar la situación al sponsor para que intervenga con el director médico antes de que retire su apoyo.
D. Agregar al director médico a todas las reuniones de seguimiento del proyecto para asegurar que recibe información en tiempo real.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
El problema no es falta de información enviada: el plan de comunicaciones se estaba ejecutando. El problema es que el canal y el formato no eran efectivos para ese interesado. La directora envió informes quincenales, pero el director médico no los leía o no los encontraba útiles. La primera acción es reunirse personalmente para entender qué información necesita, en qué formato y con qué frecuencia —y ajustar el plan en consecuencia. Enviar más del mismo formato que no funcionó (A) no resuelve el problema. Escalar (C) es prematuro cuando el PM aún puede gestionar la situación directamente. Agregar a todas las reuniones (D) puede ser excesivo e inadecuado para el perfil de ese interesado.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Enviar más del mismo formato que no generó involucramiento no resuelve el problema de fondo. El canal o el contenido no eran adecuados para ese interesado. |
| B | Correcta. La reunión personal permite entender las necesidades reales de comunicación del interesado y ajustar el plan de comunicaciones para que sea efectivo, no solo formal. |
| C | Incorrecta. Escalar al sponsor es prematuro. El PM tiene responsabilidad de gestionar a los interesados directamente antes de escalar. |
| D | Incorrecta. Agregar a todas las reuniones puede ser excesivo para un interesado de alto nivel que necesita información ejecutiva, no operativa. Puede generar más ruido que valor. |
Etiquetas
- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Gestionar el involucramiento y las comunicaciones con interesados clave
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View · Be an Accountable Leader
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Detectar y corregir una brecha de comunicación con interesado de alta influencia
- Error conceptual detectado: Confundir ejecutar el plan de comunicaciones con asegurar su efectividad
Un director de proyectos gestiona el desarrollo de una plataforma de gestión de beneficios para una empresa de servicios financieros. Durante la reunión de revisión del sprint 4, el product owner de la empresa cliente comunica que el equipo legal acaba de solicitar que todas las funcionalidades vinculadas a datos personales cumplan con la nueva regulación de privacidad que entró en vigor el mes anterior. Esta información no estaba incluida en el alcance original ni en el backlog. El director de proyectos no había identificado al área legal como interesado del proyecto. ¿Cuál es la primera acción del director de proyectos?
A. Actualizar el backlog para incluir los nuevos requisitos de compliance y continuar con la ejecución del sprint actual.
B. Escalar al sponsor para que decida si los requisitos de compliance deben incorporarse al proyecto.
C. Incorporar al área legal como interesado del proyecto, analizar el impacto de los nuevos requisitos en el alcance, cronograma y riesgos, y definir con el product owner y el sponsor cómo proceder.
D. Informar al área legal que los cambios regulatorios no pueden incorporarse en este sprint y que se evaluarán en el próximo ciclo de planificación.
Respuesta correcta: C.
Justificación:
La aparición de un interesado no identificado con requisitos que afectan al proyecto es una situación que requiere tres acciones en paralelo: incorporar al área legal como interesado formal, analizar el impacto de los nuevos requisitos en alcance, cronograma y riesgos, y definir con los interesados clave cómo proceder. El compliance con regulaciones de privacidad no es opcional: ignorarlo o postergarlo sin análisis puede comprometer todo el proyecto. Actualizar el backlog sin análisis de impacto (A) es prematuro. Escalar sin análisis previo (B) le lleva al sponsor una pregunta sin información. Informar al área legal que se verá después (D) puede generar un riesgo regulatorio significativo.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Actualizar el backlog sin analizar el impacto sistémico puede comprometer el cronograma, el costo y la arquitectura del sistema. El análisis de impacto debe ser previo. |
| B | Incorrecta. Escalar sin análisis previo le lleva al sponsor una decisión sin información. El PM debe primero analizar el impacto y presentar opciones. |
| C | Correcta. Incorporar al interesado, analizar el impacto y definir con los tomadores de decisión cómo proceder. Es la secuencia correcta ante un interesado no identificado con requisitos de compliance. |
| D | Incorrecta. Posponer el análisis de un requisito regulatorio sin evaluación puede generar riesgos legales significativos para el proyecto y la organización. |
Etiquetas
- Dominio ECO: People / Personas · Process / Proceso
- Tarea ECO: Identificar interesados no previstos y gestionar su impacto en el proyecto
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain · Risk Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View · Be an Accountable Leader
- Enfoque: Ágil / Adaptativo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Gestionar la aparición de un interesado no identificado con requisitos de compliance
- Error conceptual detectado: Incorporar requisitos al backlog sin análisis de impacto o posponer compliance regulatorio
Un director de proyectos gestiona un proyecto de modernización del sistema de recaudación municipal para un gobierno local. Debe definir la estrategia de involucramiento para cada interesado identificado. En la columna A se listan los interesados con su nivel de poder e interés; en la columna B, las estrategias de involucramiento disponibles.
Columna A — Interesado:
1. Intendente municipal — Poder alto / Interés alto
2. Concejales de la oposición — Poder alto / Interés bajo
3. Asociación de contribuyentes — Poder bajo / Interés alto
4. Área de sistemas interna — Poder bajo / Interés bajo
5. Secretaría de Hacienda — Poder alto / Interés alto
Columna B — Estrategia de involucramiento:
a. Gestionar de cerca: involucrar activamente, informar con frecuencia, validar decisiones clave
b. Mantener satisfecho: informar sobre hitos relevantes, responder consultas, evitar conflictos
c. Mantener informado: actualizaciones periódicas, canal de consulta disponible
d. Monitorear: seguimiento pasivo, notificaciones mínimas
e. Gestionar de cerca: involucrar activamente, alinear expectativas en reuniones periódicas y validar decisiones clave
Seleccione la asignación correcta.
A. 1-a, 2-b, 3-c, 4-d, 5-e
B. 1-a, 2-c, 3-b, 4-d, 5-e
C. 1-b, 2-a, 3-c, 4-d, 5-e
D. 1-a, 2-b, 3-d, 4-c, 5-e
Respuesta correcta: A.
Justificación:
La matriz de poder/interés es la herramienta estándar del PMBOK para clasificar interesados y asignar estrategias. La correspondencia correcta es: Intendente (poder alto/interés alto) → gestionar de cerca (a); Concejales oposición (poder alto/interés bajo) → mantener satisfecho (b) — tienen poder para bloquear, aunque no estén muy interesados; Asociación de contribuyentes (poder bajo/interés alto) → mantener informado (c); Área de sistemas (poder bajo/interés bajo) → monitorear (d); Secretaría de Hacienda (poder alto/interés alto) → gestionar de cerca (e), con el mismo nivel de atención activa que cualquier interesado de ese cuadrante. La distinción crítica del examen es entre b (mantener satisfecho — alto poder) y c (mantener informado — bajo poder): los de alto poder pueden bloquear aunque no estén involucrados activamente.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Correcta. Aplica la matriz poder/interés con precisión: los dos interesados de alto poder y alto interés reciben gestión activa; los de alto poder y bajo interés, mantenimiento activo; los de bajo poder, comunicación o monitoreo. |
| B | Incorrecta. Intercambia las estrategias de Concejales (b) y Asociación (c). Los concejales tienen alto poder y deben mantenerse satisfechos, no solo informados. |
| C | Incorrecta. Asigna 'mantener satisfecho' al Intendente en lugar de 'gestionar de cerca'. Un interesado de alto poder y alto interés requiere gestión activa, no solo satisfacción pasiva. |
| D | Incorrecta. Intercambia las estrategias de Asociación de contribuyentes (c) y Área de sistemas (d). La asociación tiene alto interés y merece más comunicación que el área interna de bajo interés. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Clasificar interesados y asignar estrategias de involucramiento
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: MAT — Matching
- Competencia evaluada: Aplicar la matriz poder/interés para asignar estrategias de involucramiento
- Error conceptual detectado: Confundir 'mantener satisfecho' (alto poder, bajo interés) con 'mantener informado' (bajo poder, alto interés)
Una directora de proyectos gestiona la digitalización de los procesos de onboarding de una empresa multinacional de seguros con presencia en seis países. El proyecto tiene dieciocho meses de duración. En el mes siete, la directora detecta que la gerencia de recursos humanos de Argentina —uno de los mercados más grandes— ha pasado de una posición de apoyo activo a una de resistencia pasiva: no asiste a las reuniones de validación, demora las respuestas a consultas y sus representantes en el equipo participan con mínima contribución. La directora no recibió ninguna queja formal. ¿Cuál es la acción más adecuada?
A. Documentar el cambio de posición en el registro de interesados y continuar con el plan de comunicaciones vigente, ya que no hay una queja formal que justifique una intervención especial.
B. Escalar la situación al sponsor global para que intervenga con la gerencia de RRHH de Argentina y reestablezca el apoyo al proyecto.
C. Solicitar una reunión privada con el referente de la gerencia de RRHH de Argentina para entender las razones de la resistencia y explorar cómo el proyecto puede responder a sus preocupaciones.
D. Reasignar a los representantes de la gerencia de RRHH de Argentina a un rol de consulta en lugar de un rol activo, para no frenar el avance del proyecto.
Respuesta correcta: C.
Justificación:
La resistencia pasiva —sin queja formal— es una señal temprana de desenganche que, si no se aborda, puede convertirse en oposición activa. El director de proyectos no debe esperar la queja formal para actuar: la conducta observable es suficiente evidencia para intervenir. La primera acción es una reunión privada con el referente para entender qué cambió: ¿hubo un cambio de prioridades en la organización? ¿El proyecto generó impactos no previstos en sus procesos? ¿Hay preocupaciones no expresadas? Documentar y continuar sin intervenir (A) ignora una señal de alerta. Escalar sin análisis previo (B) puede generar conflicto político innecesario. Reasignar a consulta (D) marginaliza a un interesado clave cuya resistencia puede bloquear la implementación.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. La resistencia pasiva es una señal de alerta que requiere intervención activa. Esperar una queja formal es una respuesta reactiva que permite que el problema se agrave. |
| B | Incorrecta. Escalar al sponsor global sin haber intentado resolver la situación directamente puede generar conflicto político innecesario y percibirse como una falta de confianza en la gestión local. |
| C | Correcta. La reunión privada permite entender las razones de la resistencia y explorar soluciones antes de que la situación se agrave. Es la acción de mayor impacto con menor riesgo de escalada. |
| D | Incorrecta. Marginalizar a un interesado clave cuya resistencia puede bloquear la implementación local es contraproducente. Reduce el problema visible pero aumenta el riesgo de sabotaje silencioso. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Detectar y gestionar el cambio de posición de un interesado clave
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Adopt a Holistic View
- Enfoque: Híbrido
- Dificultad: Avanzada
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Intervenir ante resistencia pasiva de un interesado sin queja formal
- Error conceptual detectado: Esperar queja formal antes de actuar o escalar sin análisis previo
Un director de proyectos gestiona el rediseño del proceso de atención al cliente en una empresa de telecomunicaciones. El proyecto involucra a más de veinte interesados de distintas áreas: comercial, operaciones, tecnología, legal y atención al cliente. En la reunión de inicio, el sponsor le pide que diseñe una estrategia de comunicación que sea efectiva sin generar sobrecarga de información en los interesados.
¿Cuáles DOS prácticas son las más adecuadas para diseñar ese plan de comunicaciones?
Seleccione dos respuestas.
A. Enviar el mismo informe de avance a todos los interesados de forma semanal para garantizar que nadie quede sin información.
B. Segmentar a los interesados según su rol, nivel de influencia e interés, y diseñar mensajes y canales diferenciados para cada grupo.
C. Preguntar a cada interesado qué información necesita, con qué frecuencia y en qué formato, antes de definir el plan de comunicaciones.
D. Centralizar toda la comunicación en el sponsor para que él filtre y distribuya la información según su criterio.
E. Reducir la frecuencia de comunicación a los interesados de bajo interés y bajo poder para minimizar el esfuerzo de comunicación del equipo.
Respuesta correcta: B y C.
Justificación:
Un plan de comunicaciones efectivo requiere dos condiciones: conocer las necesidades reales de comunicación de cada interesado (C) y diseñar mensajes y canales diferenciados según su perfil (B). Preguntar a los interesados antes de definir el plan evita asumir qué necesitan —uno de los errores más comunes que genera planes que nadie usa. La segmentación por rol, influencia e interés asegura que cada grupo recibe la información relevante en el formato adecuado, sin sobrecarga. Enviar el mismo informe a todos (A) genera ruido y no es efectivo. Centralizar en el sponsor (D) crea un cuello de botella. Reducir sin criterio a los de bajo poder (E) puede crear brechas con interesados que, aunque tienen bajo poder hoy, pueden ganar influencia.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. El mismo informe para todos genera sobrecarga para algunos y falta de información para otros. No es un plan de comunicaciones diferenciado. |
| B | Correcta. La segmentación por perfil permite diseñar mensajes y canales adecuados para cada grupo, maximizando la efectividad y minimizando la sobrecarga. |
| C | Correcta. Preguntar a los interesados qué necesitan antes de diseñar el plan asegura que el plan responde a necesidades reales, no a suposiciones del PM. |
| D | Incorrecta. Centralizar en el sponsor crea un cuello de botella y puede generar retrasos, distorsiones o pérdida de información crítica. |
| E | Incorrecta. Reducir la comunicación a interesados de bajo poder sin criterio puede generar brechas de información que se convierten en problemas cuando esos interesados ganan relevancia. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Diseñar un plan de comunicaciones efectivo para proyectos con múltiples interesados
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View · Be an Accountable Leader
- Enfoque: Universal
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: MR — Respuesta múltiple
- Competencia evaluada: Diseñar un plan de comunicaciones diferenciado y basado en las necesidades reales de los interesados
- Error conceptual detectado: Asumir que un plan uniforme o centralizado es más eficiente que uno diferenciado
Una directora de proyectos gestiona la implementación de un sistema de gestión de reclamos para una empresa de seguros de salud. Revisa el registro de interesados actualizado en la semana doce del proyecto (de veinticuatro semanas):
| Interesado | Poder | Interés | Posición actual | Posición deseada | Estrategia vigente |
|---|---|---|---|---|---|
| Gerente de operaciones | Alto | Alto | Apoyo activo | Apoyo activo | Gestionar de cerca |
| Director de tecnología | Alto | Bajo | Neutral | Neutral | Mantener satisfecho |
| Jefe de atención al cliente | Bajo | Alto | Resistencia activa | Apoyo activo | Mantener informado |
| Área de compliance | Alto | Alto | Desconocida | Apoyo activo | Monitorear |
¿Qué interesado requiere el ajuste de estrategia más urgente y cuál sería la acción correcta?
A. El director de tecnología — cambiar a 'gestionar de cerca' porque tiene alto poder y podría bloquear decisiones técnicas.
B. El jefe de atención al cliente — cambiar de 'mantener informado' a 'gestionar de cerca' porque está en resistencia activa y necesita intervención directa para alcanzar la posición deseada.
C. El área de compliance — cambiar de 'monitorear' a 'gestionar de cerca' porque tiene alto poder e interés y su posición es desconocida, lo que representa una exposición no gestionada.
D. El gerente de operaciones — reducir la frecuencia de comunicación porque ya está en la posición deseada y no requiere más atención.
Respuesta correcta: C.
Justificación:
El área de compliance tiene alto poder y alto interés —lo que requeriría 'gestionar de cerca'— pero su posición actual es desconocida y la estrategia vigente es 'monitorear'. Eso significa que hay un interesado con capacidad de bloquear el proyecto cuya postura real se desconoce: es la brecha más crítica. Una posición desconocida con alto poder en la mitad del proyecto es una exposición no gestionada. El jefe de atención al cliente (B) también tiene una brecha, pero su poder es bajo —menor riesgo de bloqueo inmediato. El director de tecnología (A) ya está en la posición deseada (neutral para un rol de mantener satisfecho). El gerente de operaciones (D) está en la posición deseada: reducir atención sería un error si puede deteriorarse.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. El director de tecnología tiene alto poder y bajo interés, lo que corresponde a 'mantener satisfecho', no a 'gestionar de cerca'. Su posición es neutral y deseada: no hay brecha activa. |
| B | Relevante pero no la más urgente. El jefe de atención al cliente está en resistencia activa, pero su poder es bajo, lo que limita su capacidad de bloquear el proyecto. La brecha del área de compliance es sistémicamente más peligrosa. |
| C | Correcta. Alto poder + alto interés + posición desconocida + estrategia de monitoreo es la combinación más peligrosa del registro. Requiere cambio urgente a 'gestionar de cerca' e identificación inmediata de su postura real. |
| D | Incorrecta. El gerente de operaciones está en la posición deseada, pero reducir la comunicación con un interesado de alto poder y alto interés puede deteriorar esa posición favorable. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Evaluar el registro de interesados e identificar brechas críticas de involucramiento
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View · Be an Accountable Leader
- Enfoque: Predictivo
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: TAB — Tabla/gráfico
- Competencia evaluada: Identificar la brecha más crítica en un registro de interesados y priorizar la intervención
- Error conceptual detectado: Priorizar la resistencia activa de bajo poder sobre la posición desconocida de alto poder
Un director de proyectos inicia un proyecto de implementación de un sistema de gestión documental en una universidad pública. En la reunión de inicio, identifica que hay tres tipos de interesados: los que apoyan activamente el proyecto, los que son neutrales y los que muestran resistencia porque temen que el nuevo sistema cambie sus rutinas de trabajo. ¿Cuál es la acción más adecuada para gestionar a los interesados en resistencia en esta etapa temprana del proyecto?
A. Ignorar a los interesados en resistencia en esta etapa y enfocarse en los que apoyan el proyecto para avanzar rápidamente.
B. Involucrar a los interesados en resistencia desde el inicio: escuchar sus preocupaciones, incorporar sus perspectivas en el diseño del proyecto y comunicar cómo el cambio les beneficia.
C. Documentar la resistencia en el registro de interesados y esperar a que se resuelva de forma natural a medida que el proyecto avanza.
D. Escalar al sponsor para que haga obligatoria la participación de los interesados en resistencia.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
La resistencia temprana de interesados que temen el cambio es una situación habitual en proyectos de transformación. El criterio PMP es involucrarlos activamente desde el inicio: escuchar sus preocupaciones (que pueden señalar riesgos reales del proyecto), incorporar sus perspectivas en el diseño (lo que aumenta la probabilidad de adopción) y comunicar cómo el cambio les beneficia. Los interesados que sienten que fueron escuchados son más propensos a transitar de resistencia a neutralidad o apoyo. Ignorarlos (A) deja un riesgo sin gestionar. Esperar que se resuelva solo (C) es una respuesta pasiva. Escalar para hacerlos participar de forma obligatoria (D) puede generar mayor resistencia.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Ignorar a los interesados en resistencia en la etapa temprana es el error más costoso: la resistencia crece si no se aborda, y puede bloquear la implementación. |
| B | Correcta. Involucrar, escuchar e incorporar perspectivas es la estrategia de cambio más efectiva para transformar resistencia en apoyo o al menos en neutralidad cooperativa. |
| C | Incorrecta. La resistencia raramente se resuelve sola. Documentar sin actuar es una respuesta pasiva que deja un riesgo activo sin gestión. |
| D | Incorrecta. La participación obligatoria impuesta puede generar resentimiento y resistencia más activa. El involucramiento genuino es más efectivo que la obligación formal. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Gestionar interesados en resistencia al inicio del proyecto
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Build an Empowered Culture · Adopt a Holistic View
- Enfoque: Universal
- Dificultad: Básica
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Seleccionar la estrategia correcta para transformar resistencia temprana en involucramiento
- Error conceptual detectado: Ignorar o forzar a los interesados en resistencia en lugar de involucrarlos genuinamente
Una directora de proyectos gestiona el rediseño del proceso de liquidación de nómina para una empresa manufacturera con 1.200 empleados. El proyecto es híbrido: la arquitectura técnica es predictiva y el módulo de interfaz de usuario se desarrolla de forma iterativa. En la semana dieciséis, el sindicato de trabajadores —no identificado inicialmente como interesado— contacta a la directora para informar que los empleados tienen preocupaciones sobre el acceso a sus datos de nómina en el nuevo sistema y que consideran iniciar una acción legal si no se abordan sus inquietudes antes del lanzamiento. El lanzamiento está programado para la semana veinticuatro. Quedan ocho semanas. ¿Cuál es la acción más adecuada de la directora de proyectos?
A. Incorporar al sindicato al registro de interesados, analizar el impacto de sus preocupaciones en el proyecto, reunirse con sus representantes para entender sus requisitos específicos y evaluar qué puede incorporarse antes del lanzamiento.
B. Informar al sindicato que el sistema ya está en desarrollo y que no es posible incorporar cambios a esta altura del proyecto.
C. Escalar inmediatamente al sponsor y al área legal de la empresa para que gestionen la amenaza de acción legal sin involucrar al sindicato en el proyecto.
D. Retrasar el lanzamiento hasta que todas las preocupaciones del sindicato estén completamente resueltas.
Respuesta correcta: A.
Justificación:
La aparición de un interesado con preocupaciones de compliance y riesgo legal a ocho semanas del lanzamiento es una situación crítica que requiere acción inmediata y estructurada. La directora debe: incorporar al sindicato como interesado formal, analizar qué preocupaciones son legítimas y cuáles tienen impacto en el sistema, reunirse con sus representantes para entender los requisitos específicos (acceso a datos, privacidad, transparencia) y evaluar qué puede incorporarse en las ocho semanas restantes. Informar que no hay cambios posibles (B) ignora un riesgo legal real. Escalar sin involucrar al sindicato (C) puede generar un conflicto político y legal más grave. Retrasar sin análisis (D) puede ser innecesario si las preocupaciones son manejables con ajustes menores.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Correcta. Incorporar, analizar, reunirse y evaluar opciones es la secuencia correcta: combina accountability con visión holística del riesgo y gestión proactiva del interesado. |
| B | Incorrecta. Decir que no hay cambios posibles sin análisis previo ignora un riesgo legal real y puede generar una escalada innecesaria con el sindicato. |
| C | Incorrecta. Escalar sin involucrar al sindicato puede percibirse como evasión y agravar el conflicto. El PM debe ser parte activa de la solución, no solo escalar el problema. |
| D | Incorrecta. Retrasar el lanzamiento sin análisis puede ser una respuesta desproporcionada si las preocupaciones del sindicato son abordables con ajustes menores en el sistema o en la comunicación. |
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- Dominio ECO: People / Personas · Business Environment / Entorno de negocio
- Tarea ECO: Gestionar la aparición de un interesado con impacto legal a semanas del lanzamiento
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain · Risk Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader · Adopt a Holistic View
- Enfoque: Híbrido
- Dificultad: Avanzada
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Gestionar un interesado no identificado con riesgo legal en etapa avanzada del proyecto
- Error conceptual detectado: Escalar sin involucrar al interesado o retrasar sin análisis previo de impacto
Un director de proyectos gestiona la implementación de un sistema de gestión de inventarios para una cadena de retail. Detecta que la gerente de compras —interesado con alto poder y alto interés— ha pasado de una posición de apoyo activo a neutral en las últimas dos semanas. No hay ningún conflicto formal reportado.
Ordene las siguientes acciones de la MÁS adecuada (1) a la MENOS adecuada (4):
[ ] A. Solicitar una reunión privada con la gerente de compras para entender qué cambió y si hay alguna preocupación no expresada.
[ ] B. Escalar al sponsor para que hable con la gerente de compras y reestablezca su compromiso con el proyecto.
[ ] C. Actualizar el registro de interesados con el nuevo nivel de involucramiento y revisar si la estrategia de comunicación actual sigue siendo adecuada.
[ ] D. Continuar con el plan de comunicaciones vigente y esperar a que la gerente de compras retome su posición de apoyo de forma natural.
Respuesta correcta: Orden correcto: 1-A, 2-C, 3-B, 4-D.
Justificación:
La gerente de compras tiene alto poder y alto interés: un cambio de posición en ella es una señal de alerta que requiere intervención. La secuencia correcta es: primero, entender qué cambió con una conversación privada (A) — es la acción de mayor impacto y menor riesgo; luego, actualizar el registro de interesados y revisar la estrategia (C) — es el ajuste formal que corresponde después del diagnóstico; si la conversación no resuelve el problema, escalar al sponsor (B); esperar sin actuar (D) es la peor opción con un interesado de alto poder cuya posición se está deteriorando.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | 1 — Primera acción: reunión privada para entender el cambio de posición. Es la intervención más directa y efectiva con menor riesgo de escalada. |
| B | 3 — Tercera opción: escalar al sponsor solo si la conversación directa no produce resultados. No es la primera acción. |
| C | 2 — Segunda acción: actualizar el registro e revisar la estrategia de comunicación. Es el ajuste formal que corresponde después de entender la situación. |
| D | 4 — Última opción: esperar sin actuar con un interesado de alto poder cuya posición se deteriora es la peor respuesta posible. Puede convertirse en resistencia activa. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Gestionar el cambio de posición de un interesado de alto poder
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Be an Accountable Leader
- Enfoque: Universal
- Dificultad: Intermedia
- Tipo de ítem: DND — Arrastre y soltar (secuenciación)
- Competencia evaluada: Secuenciar acciones ante el deterioro de la posición de un interesado clave
- Error conceptual detectado: Escalar sin conversación previa o esperar que la posición se recupere sola
Un director de proyectos gestiona un proyecto de desarrollo de una app de pagos móviles para una cooperativa de crédito. En la reunión de kick-off, el sponsor le pide que elabore el registro de interesados. El director identifica a los siguientes actores: el gerente general de la cooperativa, el área de tecnología, los socios de la cooperativa que usarán la app, el regulador financiero nacional y el equipo de desarrollo externo. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor el propósito del registro de interesados en este proyecto?
A. El registro de interesados es una lista de contactos del proyecto que se usa para enviar comunicaciones y convocatorias a reuniones.
B. El registro de interesados documenta quiénes son los interesados, cuál es su nivel de poder e interés, cuál es su posición actual y deseada respecto al proyecto, y qué estrategia de involucramiento corresponde a cada uno.
C. El registro de interesados es un documento que se elabora al inicio del proyecto y no requiere actualización durante la ejecución.
D. El registro de interesados es responsabilidad exclusiva del sponsor, que define quiénes son los interesados y cómo deben involucrarse.
Respuesta correcta: B.
Justificación:
El registro de interesados es el artefacto central de la gestión de interesados. Documenta quiénes son, cuál es su nivel de poder, influencia e interés en el proyecto, cuál es su posición actual (apoyo, neutral, resistencia), cuál es la posición deseada, y qué estrategia de involucramiento y comunicación corresponde a cada uno. No es una lista de contactos (A): incluye análisis de posición y estrategia. No es un documento estático (C): debe actualizarse cuando cambia la posición de un interesado o aparecen nuevos. No es responsabilidad exclusiva del sponsor (D): es responsabilidad del director de proyectos con input de múltiples fuentes.
Análisis de distractores:
| Opción | Evaluación |
|---|---|
| A | Incorrecta. Una lista de contactos es la versión más básica y limitada del registro. El registro de interesados incluye análisis de poder, interés, posición y estrategia de involucramiento. |
| B | Correcta. El registro de interesados documenta quiénes son, su nivel de poder e interés, su posición actual y deseada, y la estrategia de involucramiento para cada uno. |
| C | Incorrecta. El registro de interesados es un documento vivo que debe actualizarse cuando cambia la posición de un interesado, aparecen nuevos interesados o cambian las condiciones del proyecto. |
| D | Incorrecta. El registro de interesados es responsabilidad del director de proyectos. El sponsor puede ser una fuente de información clave, pero no el único responsable de su elaboración. |
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- Dominio ECO: People / Personas
- Tarea ECO: Elaborar y mantener el registro de interesados
- Dominio PMBOK 8: Stakeholder Performance Domain
- Principio PMBOK 8: Adopt a Holistic View
- Enfoque: Universal
- Dificultad: Básica
- Tipo de ítem: SIT — Situacional
- Competencia evaluada: Identificar el propósito y contenido del registro de interesados
- Error conceptual detectado: Confundir el registro de interesados con una lista de contactos o tratarlo como documento estático