La variación del costo (CV = EV − AC = 78.000 − 95.000 = −17.000) responde directamente si el proyecto está sobre o bajo presupuesto. Un CV negativo indica sobrecosto. Es la primera métrica a calcular porque cuantifica la diferencia entre lo que debería haber costado el trabajo completado y lo que costó realmente.
A. El SPI mide desempeño de cronograma, no de costo. C. El EAC proyecta el costo final, pero primero hay que determinar el estado actual; eso lo da el CV. D. La SV mide atraso en cronograma, no desviación de presupuesto.
EAC con eficiencia actual = BAC / CPI. CPI = EV/AC = 200.000/240.000 = 0,833. EAC = 500.000 / 0,833 ≈ USD 600.000. Esta variante asume que la eficiencia observada se mantendrá.
A. El BAC no es una proyección; es el presupuesto original aprobado. B. El resultado numérico coincide pero el razonamiento de «sumar el sobrecosto actual» es incorrecto. D. EAC = AC + (BAC−EV) asume rendimiento planificado en el trabajo restante, no eficiencia actual.
En proyectos ágiles el EVM clásico no siempre aplica. Las métricas más relevantes son: valor entregado por sprint vs. costo por sprint (B), que muestra retorno sobre inversión sprint a sprint; y burn rate vs. presupuesto restante (C), que indica si el proyecto puede completarse dentro del presupuesto disponible.
A. El CPI clásico requiere una línea base de costos distribuida en el tiempo que en ágil puede no existir. D. La SV clásica requiere EV y PV de una línea base original. E. Los story points sin considerar costo no miden viabilidad financiera.
TCPI = (BAC−EV)/(BAC−AC) = (2.800.000−1.540.000)/(2.800.000−1.820.000) = 1.260.000/980.000 ≈ 1,29. CPI actual = 0,846. Un TCPI mayor que el CPI actual indica que el equipo debe mejorar su eficiencia para cerrar en presupuesto.
A. TCPI = 0,83 implicaría margen, incompatible con CPI actual de 0,846. C. TCPI = 1,00 significaría que la eficiencia actual es suficiente — aritméticamente incorrecto. D. TCPI = 1,41 sobreestima el índice requerido.
Las reservas de gestión están fuera de la línea base de costos. Cubren riesgos desconocidos (unknown unknowns) y su uso requiere aprobación formal del nivel de gobernanza correspondiente.
A. Las reservas de gestión NO forman parte de la línea base. C. Las de contingencia cubren riesgos identificados; las de gestión cubren desconocidos. D. No existe fórmula estándar de PMBOK 8 para calcular reservas de gestión.
Módulo ágil: 210 SP / 42 SP/sprint = 5 sprints adicionales × USD 18.000 = USD 90.000. Componente predictivo: EAC = 350.000/0,91 ≈ USD 384.600. El director combina ambas proyecciones para un panorama financiero integrado.
A. Reportar solo el EAC predictivo omite la mitad del proyecto. C. Aplicar EVM clásico al componente ágil fuerza una metodología inadecuada. D. La proyección por velocidad es válida en ágil sin cambiar metodología.
CPI Mes 1 = 0,923 → Mes 2 = 0,836 → Mes 3 = 0,814. El CPI se deteriora progresivamente y EV < PV en todos los períodos. El proyecto está constantemente sobre presupuesto y atrasado.
A. El CPI disminuye de 0,923 a 0,814, no aumenta. C. AC > EV en todos los períodos (sobre presupuesto, no bajo). D. Existe tendencia clara y negativa.
Presupuesto restante = USD 84.000. Sprints adicionales = 18/6 = 3 sprints × USD 12.000 = USD 36.000. Como USD 36.000 < USD 84.000, el presupuesto cubre el backlog restante.
A. El presupuesto restante (USD 84.000) es más que suficiente para los USD 36.000 necesarios. B. Confunde presupuesto restante con costo de sprints. D. Con velocidad estable, la proyección es válida.
Las reservas de contingencia están incluidas dentro del BAC. Usarlas no lo modifica porque ya estaban contabilizadas para cubrir riesgos identificados.
A. Las reservas de contingencia ya están dentro del BAC. C. Su uso no requiere solicitud de cambio que modifique el BAC. D. El CPI no se ajusta automáticamente.
VAN positivo (proyecto A: USD 120.000) indica que los flujos futuros descontados superan la inversión. VAN negativo (proyecto B: −USD 45.000) destruye valor. La decisión correcta es ejecutar el proyecto A.
A. VAN negativo no indica menor riesgo; indica destrucción de valor. C. El costo de inversión no es el criterio cuando el VAN está disponible. D. VAN negativo no implica menor inversión.
Sprints adicionales = 180 SP / 36 SP/sprint = 5 sprints × USD 14.400 = USD 72.000.
CV = EV−AC (c) · CPI = EV/AC (d) · SV = EV−PV (a) · EAC = BAC/CPI (b) · TCPI = (BAC−EV)/(BAC−AC) (e).
Ante CPI de 0,88, el primer paso es identificar la causa raíz antes de tomar acciones. Sin diagnóstico, las correcciones no atacan el problema real.
A. Las reservas de gestión cubren riesgos desconocidos, no ineficiencias. C. Reducir calidad sin informar al sponsor es violación ética. D. Aumentar ritmo sin cambios formales puede generar más costos.
Según PMBOK 8 segunda impresión (errata): la estimación por tamaño relativo fue eliminada de la lista oficial. Las técnicas válidas son: análoga (B — rápida, menos precisa) y ascendente (C — mayor precisión, mayor esfuerzo).
El director tiene obligación ética de reportar el estado real. Ocultar la variación viola el Código de Ética de PMI. EAC ≈ USD 1.428.600.
ROI del sprint = (38.000 − 22.000) / 22.000 = 72,7%. El sprint generó retorno superior a su costo, justificando la continuidad.
TCPI ≈ 1,12. CPI actual = 0,833. El equipo debería mejorar su eficiencia ~35%, lo cual es muy difícil. Se recomienda revisar el BAC o reducir alcance.
El equipo aplica una relación estadística (costo/SP) para proyectar el nuevo proyecto — esto es estimación paramétrica. La limitación: la relación puede no mantenerse si el contexto difiere.
CPI y SPI son métricas independientes. CPI = 0,79 indica ineficiencia de costo independiente del cronograma. Recuperar el cronograma no mejora el CPI automáticamente.
La decisión de continuar o cerrar se basa en si el valor futuro justifica el costo de completarlo, no en la inversión ya realizada (sunk cost fallacy).
Con datos históricos de proyectos similares y necesidad de estimación rápida, la técnica correcta es la estimación análoga.
Antes de recomendar una opción al comité, el director debe evaluar si el EAC es confiable analizando la tendencia reciente del CPI (mejora o deterioro).
1. Estimar costos (A) → 2. Definir reservas de contingencia (B) → 3. Consolidar línea base/curva S (C) → 4. Agregar reservas de gestión para obtener BAC (E) → 5. Aprobación formal (D).
EAC optimista = BAC (USD 1.800.000). EAC base = BAC/CPI ≈ USD 2.025.000. EAC pesimista = BAC/(CPI × SPI).
Caso integrado: Digitalización Registro Civil, Paraguay (proyecto híbrido).
CPI = 420.000/504.000 = 0,833. EAC = 1.200.000/0,833 ≈ USD 1.440.000.
190 SP / 38 SP/sprint = 5 sprints × USD 28.000 = USD 140.000 adicionales.
Costo total proyectado: 1.440.000 + 280.000 = USD 1.720.000 vs. presupuesto de USD 1.950.000. El proyecto puede estar dentro del presupuesto si el sobrecosto de infraestructura no se profundiza.